中国房地产行业正经历一场深刻的模式变革。在销售规模见顶、开发利润持续收窄、资本市场估值低迷等多重压力下，第二增长曲线的战略价值被重新定义。

近年来，房企纷纷加码探索轻重并举模式，在商业、代建和物业服务等细分领域构筑“第二增长极”，部分房企已明确将提升运营能力和培育新的利润增长点作为推动高质量发展的核心战略。

例如，华润置地作为第二曲线发展的大资管业务包括经营性不动产业务、轻资产管理业务以及部分生态圈要素型业务（代建、长租公寓等）。招商蛇口围绕开发业务、资产运营、城市服务三大业务板块，着力构建租购并举、轻重结合的业务结构。龙湖集团则在航道上进行重构，变成一个开发航道、两个运营航道、两个服务航道，着重提升非地产开发业务的利润占比。

这种转型不仅是对利润下滑的防御，更是对城市发展逻辑的顺势而为：随着城市化进入存量时代，运营及服务能力将成为房企的核心竞争力。

利润结构重构：非开发业务成主要贡献源

回顾2018年，房企仍以开发业务为绝对利润来源，探索第二曲线多被视为试水。但在房地产行业由“增量开发”向“存量运营”深度转型的背景下，以华润置地、龙湖集团为代表的头部房企通过前瞻布局第二曲线，已经实现对利润结构的重构。

经营性业务成为华润置地利润增长的重要引擎。去年上半年，华润置地经营性业务核心净利润占比达51.4%，首次超过开发业务。去年全年，其经常性收入业务收入416亿元，同比增长6.6%，利润贡献首次突破百亿大关，达到103亿元，同比增长8.2%，核心净利润贡献占比同比提升6.3个百分点至40.7%。

龙湖集团的转型同样具有代表性。去年，龙湖集团运营及服务业务合计实现收入267.1亿元，同比增长7.4%。期内，运营及服务业务在集团营业收入中的贡献占比达到21%，前年占比只有9%。

根据规划，龙湖集团在2028年有希望将经营性收入占比提升至50%以上，完成新旧动能的转化。届时，龙湖或将成为国内地产行业首个完成收入结构转型的房企。

当多数房企仍困于传统开发赛道，面临毛利率下滑与债务压力的双重挤压，华润置地、龙湖集团等企业通过经营性业务实现毛利率增长及稳定现金流，对冲了传统开发业务的下行压力，不仅重塑盈利模型，更推动行业竞争从“拼规模”转向“拼运营”的新范式。

财务安全升级：“两步走”优化债务结构

经营性业务的崛起，不仅重塑了利润结构，更深刻改变了房企的财务安全逻辑。传统开发模式依赖高杠杆、快周转，债务风险与市场波动高度绑定。而轻资产运营通过租金收益、管理费等稳定现金流，显著降低了企业对短期债务的依赖。

政策工具的创新进一步放大了这一优势。2024年发改委推动基础设施REITs常态化发行的政策红利，叠加经营性物业贷等创新工具应用，为房企开辟了“以运营撬动资本、以资本反哺运营”的转型路径。

2024年，华润置地获得华夏华润商业REIT、有巢租赁住房REIT两个公募平台，初步实现“投融建管退”资本闭环。截至2024年末，华润置地资管规模达4621亿元，同比增长346亿元，增速达8.1%。现金储备1332.1亿元，同比增长16.5%，总有息负债率及净有息负债率维持行业低位，整体加权平均融资成本创历史新低。

龙湖集团则通过经营性物业贷实现债务结构优化。去年，龙湖集团抓住政策窗口期，凭借良好的信用和优质的资产质量，经营性物业贷净增约300亿，达到了接近800亿的规模，以更优的成本、更长的账期，实现债务结构优化。截至2024年12月31日，龙湖集团平均合同借贷年期拉长至10.27年，平均融资成本为4.00%，同比下降24个基点。

近年来，龙湖稳步压降负债总额、优化债务结构，未来也将持续以“两步走”的方式完成债务结构转化。一方面，通过经营性业务带来的现金流，为降低债务规模提供资金；另一方面，通过长周期债务替换短周期债务，双管齐下去降低债务规模、延长债务期限。

截至2024年12月31日，龙湖集团的综合借贷总额为1763.2亿元，较年初下降约163亿元；在手现金494.2亿元；净负债率为51.7%，现金短债倍数为1.63倍，剔除预收款后的资产负债率57.2%，相关指标持续保持在“三道红线”绿档。

政策与市场的双重驱动下，REITs、经营性贷等政策工具日益完善，使优质运营能力可量化、可资本化，房企得以通过租金收益权融资、资产证券化等方式，将慢钱变成活钱，从而促进了资产和债务结构的优化。

先发者护城河：资源沉淀构建竞争壁垒

面对核心城市土地资源稀缺、消费升级需求激增等趋势，提前布局第二曲线的房企已经构建了难以复制的先发优势。龙湖集团与华润置地的实践表明，这种优势不仅体现在财务数据上，更在于对城市发展趋势的精准把握与资源沉淀。

龙湖早在行业高增长期就清楚地认识到：地产开发业务的收入是有周期性的。因此，龙湖一直比较审慎，没有盲目追求排名和规模，而提前去布局商业、资管、物业、代建等赛道，主要就是为了在业务上实现新旧动能的转换。

龙湖商业的成功并非偶然。累计开业89座购物中心，覆盖23个城市，合作品牌超6900家，战略合作品牌超400家。日均客流超320万人次/天，同比增长25%；营业额超730亿元，同比增长16%。这种规模效应使其在品牌招商、租金议价、营销联动等方面占据绝对优势。

华润置地则通过“万象城”“万象汇”双品牌战略，2024年新开购物中心16座，平均开业率超95%，拥有在营购物中心92座，实现1953亿元零售额，约占全国社会消费品零售总额的0.4%，单项目日均5万人次的客流与61%的经营利润率。其背后的客户数据系统、会员运营体系和跨区域协同能力，构成了难以逾越的护城河。

在消费分级加剧的市场环境中，这种以空间运营激活城市商业活力的能力，正成为政企合作的重要筹码。

资产管理、物业管理与代建业务同样体现先发者的战略纵深。2024年，龙湖资产管理收入31.8亿元，作为其中“基本盘”的龙湖冠寓12.4万间在营房源中，成熟项目出租率95.6%，显著高于行业均值。龙湖智创生活在2024年实现收入总额114.2亿元，同比增长8%，毛利率为30.1%，物业在管面积4.1亿平方米。代建版图持续扩展，2024年新增项目60个，新增建筑面积800万平方米；累计代建项目150个，总建筑面积超2400万平方米，全年营收12.1亿元，综合实力行业领先。。

华润置地写字楼业务在市场承压和竞争加剧的双重影响下，全年实现租金收入18.8亿元，平均出租率维持在75%的行业优秀水平，全年新租、续租面积均创历史新高。

先发优势的核心在于资源与能力的长期沉淀。当后来者试图复制时，面临的不仅是资金投入，更是难以速成的客户关系、数据积累与品牌认知。

华润置地与龙湖集团的实践表明，非开发业务不仅是利润修复的工具，更是重构企业价值的关键。在开发与经营并重的新模式下，先发者凭借资源沉淀、数据积累与生态协同，在房地产下半场抢占了先机。

凭借五大航道的协同和财务底线的坚守，龙湖集团正构建穿越周期的可持续发展模式。随着2028年经营性收入目标占比超50%的持续推进，其“开发+运营+服务”的全周期能力将加速落地，龙湖也将成为行业高质量转型的标杆。