撰文/乐居财经 张丹

只有最坚定的舵手，才能懂得，疾风猛浪里的航船应该驶向何处。

业之峰的掌舵者张钧，时隔9个月，再度出山，兼任总裁一职。

“悟觉达人”是张钧的微信名，他喜欢思考，也爱自省。有时候一件寻常小事也能悟出深刻的道理，敏锐的洞察力和高效的执行力是他带着业之峰走到现在的法宝，这些高峰低谷、大风大浪的经历，也被写在了掌舵者张钧的航海日志上。翻看以往，脉络清晰且刚劲有力，这一次复出，又将会在日志上再添一笔。

跟第一次复出不同，这一次，张钧带着变革的决心来的，缩表、穿透、去中间化、做用户价值，一个个关键词就能看出，这次要准备大刀阔斧地改。他考虑了当下，也筹谋了未来，这一次他要的不是业之峰单纯的数字增长，他要的是激活业之峰的新生命。

这一次，他做好了3-5年的准备，他想优雅地完成当初自己定下的承诺：做家居行业的持续领跑者。没有第一次复出时的信誓旦旦，但却足够云淡风轻。“回归初心，做受人尊敬的企业，有点‘绵’，但里面藏着‘针’。”

变革才有出路    

“乱世用重典”再度出山的张钧，所面临的环境虽不能以“乱世”来类比，但说“危局”并不为过。

业之峰是张钧一手拉扯大的，从小门脸到知名家装品牌，有过起伏也经历过波折，是在大风大浪里闯荡出来的幸存者，不过，这一次有点不一样。张钧毫不避讳地说，业之峰历史上从来没有的一个大挑战已经来临了，如果不变革解决危机，将来会遇到更大的挑战。

业之峰现在还是微增长，但张钧却在思考“如果继续这样，业之峰还能活多久？微软到死亡就18个月，那业之峰呢？”趁着还有些老钱和余粮，得快速找到业之峰的新生存通道。

机会不等人，错过了这班车，再追赶，风景已不同，所以这个时候，在业之峰拥有绝对决策权和话语权的张钧站出来了，只为一个：高效率。

卸下总裁职务9个月，张钧再次用上了这个身份，在董事长之外又添了一个担子。总裁这个职务，对于早年间就心生退休之意的张钧来说，是重担，也是牺牲。放弃原本已经规划好的“退休生活”，张钧反而很从容，用他的话说：找到了刚创业时的快乐。

第二次复出，张钧带着大变革的决心来的。“必须变革才能走出来。”怎么变，要从哪里开始变，一次油车换电车的经历，让张钧悟出了变革思路。

他卖了用了很久的油车，换了辆电车，花了比原来少了两三倍的价格，体验感却非常好，智能、交互、节能、省钱、人性化等等，这让张钧明白了，老牌家装企业就很像是油车，新冒头或者做整装的新势力公司就像是电车，买油车关注品牌是第一位，而到了电车，性价比排在品牌前面。在用户关注点已经发生改变的情况下，还坚持原来的产品思路，注定是会流失用户的。

遵循用户需求，做用户价值，这是张钧变革的底层逻辑。在经济大环境偏弱，新房和老房交易减少，消费降级等多重因素影响下，家装市场遇到了“客单数量减少，客单价降低”的双杀局面，消费者所需要的产品是什么样的？张钧总结为两个字：确切。

和电车的体验思路一样，要确定的价格，确定的产品，确定的服务，确定的工期。业之峰的变革就是围绕“确切”而做的穿透，张钧利剑出鞘要“革三个命”：包工头、经销商、中间费用。简单来说，去中间化，做买手制，让所有冗杂的费用都消失，把省下的这些用在消费者身上，以高性价比的服务让消费者受益，而这也就变成了企业的竞争力。“消费者受益了，他一定会用脚投票。”

张钧这次变革要有十几个动作，产品是其中之一。提升运营效率不算什么新鲜话题，但随着环境的变化，整套方法体系亟须迭代更新，以往的传统思维模式需要被打破甚至被颠覆。

业之峰的组织架构调整、线下门店的战略收缩、引流转化、用户探查等多方面都会有动作。其中，组织架构变革已经开始，三个大中心分工合作齐聚发力，一个是营销引流中心（占40%的重要性），一个是大产品中心，（占30%的重要性），大交付中心（占30%的重要性），分别由三个人来管。用张钧的话说就是：思路清晰，节奏明确，没有废话就是干！

无整装不装修    

两次复出，身处的环境已是大变，张钧也有些不一样的心得体会。

第一复出，张钧说“无整装不增长”，这一次复出，张钧说“无整装不装修”，两字之差，意义大不同。

“第一次复出是在2020年底，当时市场还算是挺好的，消费信心也还可以，只是期间有遇到疫情需要调整，对于装修行业有影响但并不是很大。”张钧解释道，疫情原因社区封闭，装修需求暂时搁置或者说暂时抑制，等到解封之后需求快速释放出来，所以当时我的决策是与时俱进积极布局，也就有了“一个拥抱四个超级”的打法。

这样以猛攻为主的打法，给业之峰带到了新的增长高度。2021年业之峰营业额接近50亿,年增长率超过了30%，北京单城市产值超过20亿。

“第二次复出，情况更危急。”张钧继续说道，这种危急不是我一家，而是全行业，所以我这次要将定位和优势、劣势进行重新梳理，重新打造业之峰的竞争力。

如果说在之前，不做整装是增长少或者不增长，那么现在，不做整装就很难生存了。“无整装不装修”是张钧对装修业态的思考，也是对他个人的鞭策。他说，原来我们还留着个性化，现在必须以整装化的思维去销售。

所谓整装化就是确定的价格，或者是同样的价格包的更多，总而言之，就是要给消费者提供一个确切的东西，这背后的逻辑一定是去中间化、买手制，然后倒逼供应链进行高效整合。

“不做整装很难活下去，因为这个时代已经不允许‘价格高、产品不明确、体验不好’的产品存在。”基于整装化思维，业之峰推出了“6 4 N”的产品服务包。

6是指六大品类，分别为墙、地、砖、洁具、地板、门、吊顶、橱柜，实现全自营、全采购；4是四大自营，是指定制自营、门窗自营、家具自营、机电自营；N是多个服务包，拆除包、修复包等，窗户、暖气、防盗门等各种产品会以包的形式销售，真正穿透、打通一体化，把买手制进行到底。

围绕这个方向，业之峰进行积极改进，而这里面可以做的事有很多。上任总裁这段时间，张钧基本没有过休息，中秋假期难得休息一天，全天还被工作会议占满了。“一天开了5个视频会议，你就能知道现在我们的节奏有多快，要忙的事情有多少了。”

“把胃缩小”

不像第一次复出的高歌猛进，这一次张钧采取了完全相反的战略，要把胃缩小。

“中国经济快速增长了40年，现在进入平台期，在之前的高红利时期，我们的胃都给撑大了。”张钧解释道，今年中国经济确实遭到了很大的挑战，这时候我们要做的是依势而动，敬畏市场，把胃缩小，不是什么都想做，什么都要做，而是要集中资源做最有利的事，就是走高质量发展之路。

发展新质生产力是高质量发展的内在要求，张钧虽然没有说新质生产力，但这次出山，步步出招都是在重构生产力，围绕坪效、费效、人效做资源整合和调配。“我们会关掉一批效率低的门店，一些区域的大店也会关闭。”

把胃缩小是敬畏市场，是遵循市场发展规律的顺势而为。“审时度势，不跟趋势对抗。”在张钧看来，关是为了优化，是握紧拳头蓄力等待下一次出拳的良机。

集中有限资源办大事，张钧在走一条实用主义路线，现在考虑投入时，他经常会问自己一个问题：我的主流竞争对手是谁？这块费用他有吗？高效产出比，张钧所做的一切举措就是要把这块做到最大化。“我们每一单现在要下降2万到3万。”“性价比上来了，你的转化率会非常高。”

当然了，业之峰并不是只守不攻。在守好自己优秀阵地的同时，向更能产生效益的区域进攻。张钧透露，我们在整个的结构性上要进行系统的安排，要进行新的增长和新的攻击，加大我们的引流能力，加大线下的新定点爆破能力，未来可能也会跟二手经纪公司进行战略合作，甚至于有可能还要进行开放性合作。

张弛有度，攻守有道。说起业之峰未来的动作，张钧越说越兴奋：未来会有很多大动作，等着看吧。那种成竹在胸的自信，那种运筹帷幄的淡定，从张钧的言辞和举手投足之间看不出半点的愁云。

看懂问题了，怎么走就很明确了，一定要高质量发展。高质量发展，张钧在访谈中提了很多次，他在两年前就已经说过，而且还留下了张钧独创的金句语录。现在看来一点也不过时，甚至更为醍醐灌顶。他说：“我们要重新审视组织架构和流程，降本增效，重构我们的平衡点，降低甚至于大幅降低成本，使得我们在未来的困难形势下，产值少增长、不增长，甚至于负增长的时候，仍然能健康从容地发展，把原来不兴奋的产值，做出兴奋的结果。”

最后一句尤其适用于当下，也许产值没有多大变化，但如果能将产值的利润翻倍，效果就大为不同了。他补充道，“只有这样才能够获得市场的认可和支持，也才能够使得客户获得好的产品，员工获得满意的收入和成长，最终才能穿越周期，直抵未来。”

“池塘有鱼”    

张钧说自己二度出山，和当时柳传志挽救联想的复出有些类似，当被问到决定第二次复出，有没有想过同行怎么看，有没有担心别人乱猜测业之峰，张钧说：没想过，也不在乎。

“今年的经济形势摆在那里，是全社会都面临的共同挑战，不只是家居行业，也不只是业之峰。”真正给予张钧底气的，是业之峰多年来积淀的口碑和实力，业之峰在疫情期间都能做到不裁员、不欠薪，现在这种情况更能从容面对。

业内人给张钧起名“小诸葛”，是因为他点子多、策略多，这次复出的一系列举措也能看出来，看势读势顺势，见机行事。其实，张钧还有一个外号“大心脏”，他拿过两次桥牌世界级冠军，他自谦道：我的水平没达到专业选手的高度，但在比赛中遇强则强，我坚持住了。

再度出山，张钧选择把桥牌完全放了，一门心思扎到家装这边，被逼到墙角了，张钧反而爆发出了不可思议的能量。正所谓，置之死地而后生。

在家居行业大喊遇到了前所未有的挑战，张钧展现了他的大心脏，越艰难越向前，整个人都很亢奋。“形势不好，反而要做的事有很多。”张钧每天工作都排得很满，见完供应商，见区域分总，定完策略，盯执行，他说，自己现在屏蔽外界干扰，静下心来专注地做一件事，就是做用户价值。

“我对家装市场未来很有信心。”这也是张钧淡定从容的一个原因，危中有机，家装行业在加速洗牌，明年北京或许就剩下三五家家装公司，公司淘汰了，装修需求并没有随之淘汰，那这部分就变成了新机会。此外，家装市场的占有率很低，这意味着还有很大的增长空间。

“关键是池塘里有鱼，就是看你如何捕鱼了。”业之峰新战略实施不到一个月，已经初见成效，张钧说，前几天有区域总给他汇报，签单量有增长。未至丰收期已见冒头的麦穗，新生所带来的喜悦在张钧的脸上能看到，重拾初创业时的激情，未来的业之峰不可估量，冬日将尽，春日可期。