文/乐居财经 许淑敏 曾树佳

碧桂园集团管理会议上，杨惠妍再度露面，她言简意赅，将碧桂园未来12个月的主要工作，总结为9个字：保交付、保经营、保信用。

今年以来，碧桂园持续践行交付、化债工作，已取得阶段性的成效。而在保经营层面，它则侧重于保团队、保销售。

据掌舵者杨惠妍陈述，碧桂园的组织架构，经过集团总部与区域项目的调整，已较为稳定。接下来要做的，是锁定人才、完善中长期的薪酬和激励机制。

在此几天前，碧桂园开启了今年年内的又一次“变阵”，它将区域总数，进一步缩减至21个。精简团队的目的，在于提质增效，聚焦于保交楼、现金回流。

几乎与此同时，身处央企阵营的中国金茂，也启动了一轮组织架构调整，措施同样是合并聚焦、加强管控。

岁末年初，往往是房企密集进行架构调整的时间段。过去一年的时间里，无论是新城控股、融创、旭辉、碧桂园等地产民企，还是招商蛇口、保利发展、绿城、金茂等央企开发商，均有陆续的相关举措。

与前些年的“裂变”热潮不同，眼下房企的排兵布阵，均围绕着一个主线：瘦身减负。具体为区域、城市公司的合并，收缩管理半径，提升公司的管理效益。

在调控的周期内，房企期望借此增强“体质”，跑完黎明前的路途。

变阵换取效益

面对波诡云谲的房地产市场，唯一的不变就是变。房企组织架构，决定了他们在复杂环境中的应对姿态。这几年，碧桂园自我调整的案例，并不少见。

2021年之前，仍在高速发展阶段的碧桂园，组织曾裂变为106区域公司，下沉市场，实现城镇全覆盖；去年，行业进入收缩阶段，碧桂园适时而变，合并区域公司至58个，实现降本增效。

而今年，在深度调整的基调下，碧桂园继续合并区域公司，追求更加扁平化、高效益的管理架构。

过去这一年，碧桂园大概经历了三次调整。

年初，碧桂园实施区域总裁兼任方案，缩减区域总数至29个；5月，碧桂园控股集团下设地产、科技建筑两大产业集团，以及新业务事业部、创新投资事业部等业务板块，还合并佛肇区域至江中区域。

而近来，此番临近年底的调整，仍是碧桂园聚焦、精简团队的表现。

它合并成立了7个新的区域，包括华北区域、鲁苏区域、中西区域、浙皖区域、赣闽区域、川滇区域、江中区域等，将区域总数缩减至21个。

乐居财经从碧桂园这份最新的调整当中，发现一些人员变动的细节。

伴随着新区域的成立，区域的一把手也随之变化。而这些新任的区域总裁，有的是碧桂园“未来领袖”计划培养的人才，有的是后期碧桂园加入的人才，属于比较年轻的班底。

例如鲁苏区域新任总裁时凯，江中区域新任总裁洪斌，都是碧桂园之前培养的博士生。而中西区域新任总裁郭荣旺、沪苏区域新任总裁姜军，则是后来加入碧桂园的，他们的业绩较为突出。

郭荣旺曾带领碧桂园陕西地区从零打拼，以四年时间打造40余盘的成绩，让碧桂园迅速占领陕西市场。姜军则是从项目营销总监的位置，一步步成为区域负责人，一线经验丰富。

而原来一批碧桂园老将，或逐渐退出一线工作，或降级成为区域副总裁。

原浙江、福建区域总欧阳宝坤，成为了集团法务部总经理，原沪苏区域总谢金雄则是另有任用。杨志成此次也离开了江中区域总的职位，其地产集团副总裁职位不变，另有任用。

另外，原河北区域总李晓明，成为华北区域副总裁。

杨志成、欧阳宝坤、李晓明、谢金雄等人，都是碧桂园创始人杨国强创业初期，便一直跟随的“老将”，备受重视。

眼下，碧桂园需要最大化发挥优秀管理者能力优势，能者居上，而不是论资历。足以见得，碧桂园改革自身的决心。

有媒体透露，目前，碧桂园在内部设置了一个“红黄绿分档”。绿档是区域内目前现金够保交付，黄档是区域现金 资产才够保交付，红档则是存在交付风险。

一切都是为了保交付。区域合并以后，各区域之间可以互相帮扶，现金、资产流动更加方便。

设立区域公司共同管理，可以提高运转效率。例如旭辉去年年末也合并了区域公司，对于营收不理想的区域做合并重组，将资源重点倾向业绩突出区域，利于业绩提升。

融创、新城控股等，同样在收敛聚焦上，有所动作。

去年12月中，作为示范性民企之一的新城，对地产、商业的“双轮”角色，有了进一步的明确归类。

彼时，新城的集团总部，整合了投资、资管、人力、财务等职能。而地产开发事业部，则负责全品类地产开发、代建；商业管理事业部，负责全品类商业管理，强化商业深度运营相关职能。

几乎同一时间，融创也新设地产经营中心、资本与融资中心、资产运营管理中心等，在加强管控中瘦身增效。此外，区域人员下沉至项目，以便听到一线的炮火。

如今，融创债务重组方案落地，成功上岸的背后，或许也有其调整举措的支撑。

央企刀刃向内

市场变幻，不止于民营房企，一向以稳健为标签的央国企，也进入频繁变动的时期。虽背靠大树，但行业转向平稳发展的过程中，央国企亦要主动适应市场规律。

近来的中国金茂，便是如此。它从年初便多有变动的信号传出，开年的组织架构调整、董事长以及总裁更换、合并区域公司、撤销城市公司等等动作，都让中国金茂一度备受关注。

自董事长张增根新上任以来，调整仍在继续。

这位新任董事长，在中国金茂母公司中化集团工作超过30年，曾出任过中化集团人力资源部副总经理、中化国际石油公司副总经理、中化集团风险管理部总经理、中化国际（控股）股份有限公司党委书记、总经理及董事长等职务。

对于人力资源管理，他有经验、有方法。据称，张增根在一次会议上，曾明确提出中国金茂要“降费”。而重新梳理运行架构、减员，是最为直接的办法。

11月下旬，中国金茂内部已经发文，将扁平化组织管理。其中提及，取消和区域平台地点重合的城市公司，合并后，由区域平台直管当地城市项目；进一步降级区域内项目数量少，经营不善的其他城市公司。

指令很快便落实了。前段时间，中国金茂原华东区域和苏皖区域合并为新华东区域，撤销以上区域的所有城市公司，总部设在上海。

随后，金茂又宣布撤消多个城市公司，包括北京、长沙、上海、广州、佛山、成都等城市公司，相关项目均由对应区域平台直营。在此过程中，5位城市总发生了变动。

不难理解，将组织架构变成总部-区域的架构，撤消城市公司，相当于减少了大半职能部门的支出，包括设计、企管、行政、人力等后台部门。减少职能岗位，裁撤冗员，达到降本增效的目的。

这两年，中国金茂的拿地金额已经砍半，拓展项目有所减少，自然要精简结构。数据显示，今年前11月，中国金茂权益拿地金额149亿元，与上年相当，但对比2021年1-11月，这一数据为378亿元。

在此背后，有其充实现金流的考量。中国金茂为了保证现金流安全、财务安全，前段时间还出售了北京威斯汀大饭店这一重资产，回流现金。

中国金茂背靠中化集团，虽然有大股东在资金融资、债务发行方面的支持，也有一定的信用背书作用，但行业整体销售情况未及预期的情况下，仍然如履薄冰。

因此，只能先从自身下手，刀刃向内，组织架构调整正是能够立竿见影的举措。

为了着眼企业成本、资产的精细化管控，金茂还新增了成本合约部、资产管理部。此外，它还撤销了创新战略部，可见其也有意在业务层面，收敛聚焦。

国央企调整组织架构，并不鲜见。

诸如招商蛇口、绿城、保利发展等国资房企，在今年年初，就已进行了区域整合，以期资源协调、降低管理成本。他们的组织变革，更多是未雨绸缪，应对不确定的大环境。

其中，区域、城市公司撤销、合并、升降级，上演着类似的排兵布阵。

有的房企甚至让绩效考核，与组织架构调整相挂钩。比如，在组织层面，绿城年初综合了绩效考核红线指标的触发情况及其他因素，对子公司采取组织降级、业务托管等的管理干预措施。

地产“内卷”

行业阶段性下行，市场逐渐“卷”了起来。

11月底，成都一处双央企开发的楼盘，降价幅度超过40%，监管部门核实之后，认为其价格波动过大，涉嫌扰乱房地产市场正常秩序，暂停了项目的网签备案。

该项目负责人对此感到较为意外，表示其降价是为了更好地适应市场需求、去库存，并未预料到会引起如此大的争议。”

无独有偶，几天后的武汉，也有一处“黑马”房企开发的楼盘，因房子价格打了七五折，被此前购房的业主，举“退钱”字样抗议，最终项目的优惠价被收回。

类似这样的例子，屡见不鲜。

透过现象看本质，年关将至，房企加快销售回笼资金的迫切感，更为强烈。降价促销的举措，是其权衡之下，最直接的去库存方式。

而有业内分析到，城市公司的销售压力，来源于房企总部集团。在去库存方面，部分集团重点考核，如果没有完成去库存，或者考核得分较低，城市、区域公司的人事有可能被换防，甚至裁撤。

换言之，房企区域、城市公司，之所以冒险大幅降价营销，是因为头上顶着压力，如若效率较低，一轮组织架构调整，就有可能将其优化。

今年前11月，百强房企实现销售操盘金额49536.5亿元，同比降低14.4%，年内累计业绩降幅继续扩大。当前楼市复苏动能不足，企业销售端受制于市场整体需求和购买力，表现仍没有真正回暖。

不久前，王石在论坛的发言，震惊了地产圈。他表示，房产调整期需要3到5年。也就是说，“涨5年调2年”的房地产旧规律，将不适用于这一轮周期。

而尽管有“一视同仁”的融资政策、令人期待的50家房企融资白名单等，利好政策的落地，仍需要一定的时间。

未来，交付挑战将进入深水区。因此，房企需要有足够的韧性，去跑赢这场马拉松。

追逐规模的时代远去，房地产行业没有大开大合，没有V型反转，地产商只有在薄利阶段，向管理要效益，维持现金流，才能立足于市场。

因此，收缩、聚焦，成为了当下房企排兵布阵贯穿的主题，过去一段时间，经过自我调整，房企已收获了些许成效。

相关数据显示，从三费费率整体水平看，2023上半年，典型房企三费费用率为11.04%，同比下降2.27个百分点，费率管控得到了正面反馈。