文/乐居财经 许淑敏

  中国金茂的人事变动，从年初便已经开始铺垫。

  2023年工作会议上，李从瑞传递了多个关键信息，包括规模导向性减弱、严守有息负债不增长、组织精简、成本管控等方面。

  他说：“金茂将坚持稳中求进，围绕‘防风险、调结构、再聚焦’开展工作，艰苦奋斗、过苦日子。”

  或许是为了过好这段“苦日子”，母公司中国中化集团，决定适应市场化的发展趋势，擢升李从瑞为中国金茂董事长，给予充分的认可，让李从瑞更加从容地应对市场变化。

  在此之前，金茂的历任董事长，如李凡荣、宁高宁等，都是在担任中国中化集团董事长的同时兼任的。李从瑞的升任，打破了以往的惯例。

  与中国金茂类似，华润置地亦有去集团董事长的倾向，适度放权，让地产板块更好适应市场化的发展节奏，以及追求更高的发展目标，这才有了“子弟兵”李欣的上位。

  央企开发商背靠大树，本身具备一定的资金实力，但同样面临着来自市场环境的严峻挑战。他们也需要在行业的大环境中，比拼财力、效益，比拼综合竞争力。

  央企不比民企机制灵活、市场化水平高。一直以来，他们都被冠以“体制掣肘”的固有印象。因此，母公司重视地产板块的发展走向，往往会挑选合适的掌舵者，把控企业方向。

  例如招商蛇口，其核心管理层大多数长期于招商局集团体系内履职，这亦是优势所在——理解公司战略，认可企业文化，能有效协调整合集团内外资源。

  随着市场环境转变，对于央企也有了新的要求。特别是近一年来，国资委发布了《提高央企控股上市公司质量工作方案》，以及央企新的考核体系，都在表明，央企到了不得不改变的阶段。

  内部擢升

  李从瑞在中国金茂奋斗了十四年的时间，终于坐上一把手的位置。

  讨论最多的，并非李从瑞的过往经历、个人事迹，外界关注的焦点在于，中国金茂董事长的位置，不再由母公司中国中化集团的董事长兼任。

  过去这些年，中国金茂董事长历任董事长包括李凡荣、宁高宁、蔡希有、何操等，均同时在中国中化集团担任重要岗位。

  像是李凡荣、宁高宁等，则是担任中国中化集团董事长的同时，兼任中国金茂董事长。而蔡希有曾为中国中化集团公司组成员、董事、总经理，何操也曾担任中国中化集团公司财务管理、企业管理和投资等多个高级职位。

  可见，集团对于地产板块的重视程度之高。尤其是把控董事长的位置，掌握整体的战略发展方向，不脱离集团整体的轨道，加强集团与地产板块的联系。

  宁高宁在中国金茂履职了六年时间，直到退休才卸任了董事长职位。但时任中国中化董事长的李凡荣，去年9月份才履职中国金茂董事长，距今不足八个月的时间。

  草草退场的李凡荣，更像是“摆渡人”的角色。他本身的经历偏向于石油领域，对于地产行业并无太多涉足。

  相似的场景发生于去年的华润置地。2022年5月，华润集团董事长王祥明辞任华润置地董事会主席，接任者为总裁李欣。

  王祥明为华润集团二把手，于2019年底兼任华润置地的董事会主席一职。外界始终有一个说法，认为王祥明到华润置地任职，只是一个“摆渡人”的角色，目的是为后来者李欣的接任“过渡”。

  当时唐勇突然离去，王祥明的接任，大概只是华润置地过渡性的安排。的确，王祥明最后任期不足三年，便匆匆将权杖传到总裁李欣手中，很大程度上也证实了这一观点。

  不管是中国金茂，还是华润置地，央企地产商去集团董事长的倾向明显。一方面，或许是为了适度放权，让地产板块更好地适应市场化的发展节奏。

  另一方面，或许也是因为李从瑞、李欣等管理层的实力，充分得到集团方面的认可。

  中国金茂擢升李从瑞，虽是意料之外，但也是情理之中。李从瑞担任中国金茂总裁已有十年时间，对于这家企业的熟悉程度足够，更是带领中国金茂突破规模2000亿元的重要人物。

  有业内评价称，李从瑞担任中国金茂总裁这10年做的最重要的事情，就是把金茂的规模推上了新的台阶。据悉，2020年，中国金茂突实现销售金额2311亿元，顺势进入房企第一梯队行列。

  实际上，中国金茂近几年对外发声更多的领导，也是李从瑞，他于2017年提出“三年目标达到2000亿的销售签约额”，又于2019年提出“最终我们希望成为一个完全市场化的上市公司”等言论。

  李欣也同样，是华润置地对外的发言人。王祥明自2019年12月任华润置地董事会主席以来，仅在次年的业绩会上面对过投资者，其余的时间，都是总裁李欣带领一帮管理层出席。

  某种程度上，李欣早已成为华润置地的掌舵者。他自2001年正式进入华润置地，是内部培养起来的第一批“子弟兵”。此后从投资拓展开始，带领华润置地进入武汉等一批城市，还接连扩张东北，辗转华东等地，深入一线。

  华润置地的发展战略迭代为“销售物业+投资物业+X”的商业模式，当中亦少不了李欣的努力。

  协同与放权

  央企开发商与民营开发商不管是股权架构、管理模式，抑或是资金水平，均有所差别，因此双方的发展模式各不相同。不同于民营开发商，机制灵活、市场化水平高，央企开发商往往被冠以“体制掣肘”的固有印象。

  尤其是，大规模集团之下的地产板块，整体发展会以平稳、资金安全为主。集团重视地产板块的发展走向，往往会挑选合适的掌舵者，把控企业方向。

  大多数央企开发商的一把手，均有着集团任职经历，包括中铁建地产的李兴龙、大悦城控股的陈朗、五矿地产的何剑波等。

  以招商蛇口为例，其核心管理层大多数长期于招商局集团体系内履职，这亦是优势所在——理解公司战略，认可企业文化，能有效协调整合集团内外资源。

  招商蛇口现任董事长许永军，曾在招商局物流集团工作超15年，历任招商局物流集团有限公司市场总监、副总经理、常务副总经理、总经理、党委副书记等等。而前一任董事长孙承铭也是在招商局体系内履职多年，曾担任招商局集团副总裁、副总经理、党委委员等。

  他们代表着招商局集团的意见，能够充分发挥集团的协同优势。

  但他们都没有太多的地产一线工作经验，因此会搭配具备丰富地产经验的二把手，弥补不足。比如招商蛇口现任总经理蒋铁峰，历任招商蛇口南京公司总经理、华东区域总经理，一线磨练经验丰富，是内部培养的中坚力量。

  尽管如此，大多数央企开发商也同样认为，匹配市场化的发展趋势，集团适度放权有其必要。

  更早之前，中建集团似乎已经有着“放权”的倾向。

  2016年，颜建国从龙湖回归中海发展，担任董事局主席、行政总裁。此后不久又担任中海集团常务董事、副总经理，再到中海集团副董事长、总经理，最终于2019年任中海集团董事长。

  彼时，颜建国开始全面主持中海集团的工作，该集团底下包括5家上市公司——中海发展、中国建筑国际、中海物业、中国海外宏洋、远东环球，而整体隶属于中建集团。

  但颜建国在母公司中建集团并无任职。此前，中海发展董事会主席在中海集团的职务一般为中海集团副董事长、总经理，而董事长一职来自于中建集团。在颜建国之前，担任中海集团董事长一职的是周勇，其曾为中建集团党委书记、董事局主席。

  也有说法称，颜建国有着中建系背景，擢升其为中海集团一把手，是为了加强中海系与中建系的联系。但不管如何，中建系的人员确实渐渐退出中海系。

  换而言之，颜建国在中海系的发挥空间更大了，也的确带领中海系走向了规模冲刺的阶段，旗下的中海发展2021年突破了3000亿级的规模。

  与此同时，颜建国本身也在不断“放权”，曾于2020年一次卸任中海地产行政总裁、中海宏洋董事局主席、中海物业董事会主席等多项职务。

  今年2月份，颜建国又卸任了中建国际董事局主席职务，由张海鹏接任。其所选择的接任者，大部分都是在内部履职多年，于本业有着丰富经验的管理人员，张海鹏自2002年便已经在中建国际供职。

  “这是正常的人员更换，颜总接任中海集团董事长之后，自然是要把职权分散下来的。”中海系方面曾对外表示。

  顺应市场

  市场环境变化，央企开发商与民营开发商的角逐加强，不仅只是比拼财力，还要比拼效益、效率，比拼综合竞争力。

  而央企开发商的频繁调整，更是为了向管理要效益、要质量，适应市场化的发展需求。特别是近一年来，国资委发布了《提高央企控股上市公司质量工作方案》，以及央企新的考核体系，都在表明，央企到了不得不改变的阶段。

  央企开发商亟需作出一些改变，提高盈利质量，完成考核目标。在最新的考核机制当中，原先的“两利四率”调整为“一利五率”，考核净资产收益率、营业现金比率、利润总额、资产负债率、全员劳动生产率、研发经费投入强度等。

  原来的净利润、营业收入利润率已被替换。比起单纯的利润考核，如今更考验央企的综合能力。净资产收益率、营业现金比率，更多是以资本市场的评价标准，来考核央企发展成果。

  考核难度加大，需要更具备市场化能力的领导者，充分发挥实力，提升管理效益。

  保利发展则很早就意识到，内部培养人才的重要性。不管是前任董事长宋广菊，还是现任董事长刘平，都是内部发展起来的人才，均在地产一线打拼多年，并非保利集团外派。甚至直到2018年，宋广菊才在有所任职，担任中国保利集团党委常委、副总经理。

  母公司与地产板块相对独立，自由度更高，能贴近市场化发展。如今掌舵保利发展的刘平，历任保利地产计划部经理、总经理办公室主任、总经理助理、董事会秘书、副总经理等职务，深知保利发展的发展节奏。

  他提出“进三争一”的战略需求，还于年初完成新一轮的人事及组织架构调整，新设立了10个专务类岗位、增设地产平台公司董事长数量等。

  另一边，中国金茂、华润置地、中海发展等多家央企逐渐减弱母公司的影响，正是追求“市场化”的体现。

  2019年，中国金茂引入中国平安成为第二大股东的时候，中化集团持股比例被摊薄至35.1%。李从瑞虽然表示，“中国金茂不管怎样混改，中化集团保持中国金茂控股股东的地位是不会改变的”。

  但其也认为，“市场化”是中国金茂越走越远的重要保障，但中国金茂的市场化并非脱离央企属性的市场化。

  无奈近年来，中国金茂布局有所失误，规模与利润均没有太大起色，资金缺口也不小。为了改变这一现状，充分发挥央企的优势，中国金茂选择了擢升李从瑞与陶天海。

  这两人的组合，或许会成为新阶段中国金茂突破重围的关键。此番担任中国金茂总裁的陶天海，被称为中国金茂七大区首中的第一战将，出自中国金茂发展势头最猛的华东区域。

  陶天海从零到一开拓了华东版图，到如今中国金茂在华东区域进入17个城市，项目超过150个。2021年，中国金茂华东区域合约销售逾千亿，贡献集团接近一半的业绩。

  中国金茂跟其它央企开发商同样，都准备在市场分化当中占据一方天地。反思过往的同时，保证适当规模，并将焦点转向利润、现金流。

  关于2023年的奋斗目标，李从瑞说，中国金茂要实现签约销售额1500亿元，回款1400亿元，行业排名TOP15。