文/乐居财经 许淑敏

  干了十几年营销，费扬（化名）终于在去年爬上了某房企二线城市营销总的位置。

  但还没来得及高兴，今年一开年，公司便宣布组织架构调整，其所在的城市公司被合并，营销、设计、人力等职能部门撤销，营销总的位置没了。

  费扬不服，直接走人。随之而来，底下一波他的手上也纷纷被裁，部门基本被“血洗”。

  这是组织架构调整之下，众多地产人经历的常态，不可避免，也无可奈何。

  以往，地产商组织变革大多是以总部放权、区域裂变为主，不断扩大盘子，岗位也不断增加，但自2021年下半年以来，组织变革调整为总部集权、区域合并，聚焦、精简成为关键词，不停裁撤冗员。

  可见，地产行业的“战时氛围”仍在持续，房企依然需要“背水一战”。

  组织架构适时调整，从横向到纵向，多方面提升管理效益。横向从区域公司、城市公司下手，裂变或者合并，纵向从集团总部着手，裁撤职能部门或者新设立职能。

  开年以来，房企沿着这两条路各自选择变革方向，像万科选择流动区域“一把手”，而旭辉、绿城、招商蛇口等选择合并部分区域公司，融创则在总部设立新部门。

  面对不确定的外部市场，以内部调整实现“降本增效”已是必要动作。

  收缩下沉

  聚焦区域、下沉一线，是此轮房企组织架构调整的重心所在。

  面对楼市低迷的现状，一线销售难言乐观，房企现金流周转不畅。外部市场无法轻易扭转，只能向内动刀，将组织架构调整提上日程。

  他们或以人员流动提振业绩，增加现金流入，或以合并区域公司、城市公司，减少职能岗位，裁撤冗员，达到降本增效的目的。

  万科正打算以区域“一把手”的流动，来提升区域的运转水平、业绩水平。1月底，万科发布的最新人事任命显示，共有八个区域一把手级别的领导，被任命或调换，涉及北京、沈阳、佛山、厦门、惠州、东莞等城市公司，以及南方区域产城事业部等。

  除了万科北京公司、沈阳公司以外，其余均为万科南方区域的调动，东莞、佛山、厦门等多个城市公司“一把手”被调换。

  没有太多升职或降职的说法，更多是匹配城市公司的发展。近几年，万科内部城市总的换防已成常态，董事会主席郁亮在推动“大江大海”计划时，曾提到，在组织重建过程中必须把“事”放在“人”前面，因事设岗、因岗配人、事人匹配。

  万科南方区域的业绩亟需突破。去年上半年，万科南方区域销售额仅475.3亿元，位列各区域第三位。但此前，万科南方区域曾在内部创收成绩位居首位。

  在郁亮看来，要强绩效：“只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部”。

  万科的危机感向来很强，其关于区域的调整早于2021年便已经开始，如今更多致力于区域业绩的提升。

  另一边，旭辉、绿城、招商蛇口、新希望、保利等房企仍在不断调整区域公司架构，主要是把城市量级较小、销售贡献不大、货值储备不多的区域进行整合，设立区域公司共同管理，提高运转效率。

  旭辉年前已经把上海区域集团与皖赣区域合并上海区域集团，广州区域、深圳区域合并为华南区域集团，华西区域、西南区域合并为西南区域集团，并伴随着多名高管的变动。

  最新消息透露，旭辉西北区域与华北区域合并，而华北区域总裁董毅已离职，原西北区域总经理周长亮将担任新的华北区域总经理。

  一番整顿下来，旭辉仅剩7个区域集团，分别是上海区域集团、江苏区域集团、华南区域集团、西南区域集团、华中区域集团、华北区域集团以及东南区域集团。

  旭辉正处于“自救”的关键阶段，对于营收不理想的区域做合并重组有其必要性，这样可以将资源重点倾向业绩突出区域，利于业绩提升。

  新希望地产的调整，亦是如此。其将原来的15个城市公司合并为7大区域公司，同时被合并的城市公司降制为片区，不再设职能部门。

  将组织架构变成总部-区域-片区的三级架构，但实际原来的城市公司已经不再设置职能部门，相当于减少了大半职能部门的支出，包括设计、企管、行政、人力等后台部门大规模裁撤冗员，实现降本增效。

  而类似招商蛇口、绿城、保利发展等国央企背景的房企，同样需要以区域整合来达到资源协调、降低管理成本的目的。不同的是，这些房企进行组织变革，更多是未雨绸缪，应对不确定的大环境。 

  组织扁平化

  扁平化管理，是近几年房企共同追求的管理架构。

  在集团层面的组织架构调整当中，大多也是以该种模式为调整原则，解决层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。尤其是在房企业务缩减的背景下，局部精简平台能够提高效益。

  进行区域调整之前，旭辉首先调整了集团总部层面的架构。去年11月，旭辉便撤销投资拓展中心、产品中心、人力发展中心、企业管理中心等多个中心，并把总裁办公室和战略经营部则合并为总裁办公室。此外，成立综合管理中心，下辖人力资源部、学习发展部、行政部、总裁办公室以及数字科技部。

  亦即，总部多个“中心级”组织机构回归“部门级”，目前仅留存营销中心、运营中心、财务资本中心与综合管理中心四大中心。

  可以看到，被降级的部门主要集中在投拓、产品、人力等领域，这些部分也是近两年房企裁员的“重灾区”。行业发展逻辑改变，更多的资源要集中到一线销售、房子交付上，其余关于拓展规模、扩大企业影响力的部门显得不太重要。

  减少资源倾斜，裁减人员，节省运营成本。

  旭辉董事局主席林中去年就强调过，“在市场需求端回暖、销售恢复正常之前，我们都必须过难日子、紧日子，节省一切可以节省的开支，把有限的资源集中在‘保交付、保品质’的民生工程上。”

  同样陷入债务危机的融创则另辟蹊径，选择新设“中心”。

  去年12月，融创总部方面启动组织架构调整，新成立地产经营运营中心，负责地产业务的全流程管理工作；新成立资本与融资中心，负责集团资本管理、融资管理及资产相关股权管理工作；新成立成立资产运营管理中心，负责相关运营管理工作。

  虽然看起来是增加了管理层级、汇报步骤，但实际上是为了更好地梳理工作流程，并显示工作重点所在。

  明显看到，融创接下来的工作重点在于融资与资产运营。这与其目前所处的境况相关，尽管160亿境内债务已经成功展期，但肩上仍有负债压力。

  不管是否精简部门、采取扁平化管理，殊途同归，融创最终目的也是优化内部组织机构和人员，进行精细化管理。

  据透露，此次集团层面调整完后，融创部分区域将迎来新一波调整，主要是区域人员下沉至项目，一线业务员进一步精简。

  因时而变

  翻回郁亮在2022年万科集团年会上的讲话，对于进入“黑铁时代”的组织调整，他提到四个点：投拓、产品团队一盘棋建设，组织适配业务的此消彼长，建立福利、补贴等新锚点，流程再造。

  作为行业的龙头企业，面对地产下行的现实，万科很早就意识到组织变革的必要性。早于2021年中，万科以区域调整与人事调整双管齐下，实现近十年来最大规模的调整。

  常言道，“环境决定战略，战略决定组织”。地产行业进入下行周期，楼市不振、房企陷入债务危机等负面消息迎面而来，整体大环境面临严峻挑战。

  而房企的战略，早已从追高规模调整为以利润为导向，内部“提质增效”。

  2021年确实是个分水岭。以往房企组织变革大多是以总部放权、区域裂变为主，不断扩大盘子，但自2021年下半年以来，组织变革调整为总部集权、区域合并，聚焦、精简成为关键词。

  为了适应形势的变化，仅2021年，便有万科、碧桂园、龙湖、华润置地、新城控股、世茂、旭辉、雅居乐、阳光城等超30家房企进行组织变革，多以裁撤、合并区域为主。像是世茂将此前的9个区域公司调整为7个，新城控股把住宅开发事业部的14区和商业开发事业部的4区，被最终合并为10大区。

  甚至有评论称，“2021年下半年以来的房企组织大变革，是房改以来幅度最大的一次”。

  这是由当时的市场环境所决定的。彼时，地产急转直下，房企陆续暴雷、融资政策收紧，行业风险增加，楼市开始回落。

  房企忙着筹钱还债，无法抽出多余的资金。过大、过冗杂的房企架构，已经不再适用，裁撤职能部门、撤销区域公司势在必行。

  因此，开始频繁组织调整，从横向到纵向，多方面提升管理效益。于是，市场上大规模的裁员、人事变动等消息频出。

  而过去一年多，情况并未有太大改善。房企集团总部架构调整、区域合并等动作仍不间断，期间伴随着人事震荡。

  地产行业的“战时氛围”仍在持续，房企依然需要“背水一战”。

  地产商面临的业绩压力仍然不小。从最近37家A股房企披露的2022年业绩来看，它们整体预亏高达1600亿元，有房企巨亏250亿元。

  与此同时，新年楼市持续低迷。年前监管层释放了多重利好政策，以“三支箭”支持房企融资，并放松多个城市的限购限贷政策，但收效甚微。

  克而瑞数据披露，1月份，TOP100房企实现销售操盘金额3542.9亿元，单月业绩规模同比降低32.5%，环比降低48.6%。

  “内忧外患”夹击，房企能做的、立马生效的举措，大概就是组织架构调整。