“一代人终将老去，但总有人正年轻”，这句摇滚歌词蛮适合“地产教父”、中国民营企业家，今年71岁的王石。

  随着改革开放兴起的中国企业家们大多已老去，或退休或从企业一线隐退，而王石依然葆有旺盛的生命力，表现出一种“生命不止，折腾不息”的年轻状态：

  •他不仅热爱爬山、赛艇、滑翔伞等多项运动，还成为全球第十一位完成“7+2”的极限运动家。

  •1999年，他辞去CEO后，跑去哈佛、剑桥、牛津等名校留学；2017年，他辞去万科董事长后，又跑到以色列希伯来大学读书。

  •2020年，他率领万科员工将2亿企业股捐给清华大学，用于共建清华大学万科公共卫生与健康学院。按当时市值计算，这些股票价值53亿元，是国内目前最大的一笔高校捐赠，而且是无偿捐赠。

  •2022年，71岁的他开启了二次创业之旅，发起了一家特殊目的收购公司（SPAC）深石，瞄准低碳减排的巨大市场，专注于两大投资主线：绿色技术、环保消费品与服务。

  企业家的风格会影响和塑造其所创办企业的风格。而王石的这种旺盛生命力也传递给了万科。

  活得久、活得好的万科

  1984年，王石创办万科，做玉米饲料、电器等进出口贸易，积累了第一桶金。1988年底，万科进入房地产行业，是国内最早从事房地产行业的企业之一。1998年，万科成为中国上市公司中最大的房地产公司。之后，万科一直处于中国房地产行业的头部地位，并且是“标杆”企业。2017年，王石辞去万科董事长职位，一年后，万科成为全球市值第一的房企。如今，万科依然处于全球前十房企之列。

  2020-2022年这三年里，中国房地产行业发展进入存量时代，加上政府出台了一系列严格的调控政策，多家头部房企因高速扩张、高杠杆而陷入债务违约“生死局”。这期间，万科也出现了一些问题，市值遭遇腰斩，2022年11月初，万科市值为1632亿元，相较于2020年初的市值3580多亿元，已跌去了一大多半（截至2022年12月28日，万科市值为2160亿元左右）。2021年，万科财报出现了13年以来首次净利润下滑，但万科一直保持健康的财务状况，净负债率处于行业低位。2022年底，其最新财报数据证明，万科已经确定是少数熬过这次“寒冬”的优质房企。

  据万科2022年上半年财报，万科营业收入为2069.2亿元，同比增长23.8%；归母净利润为122.2亿元，同比增长10.6%。据万科2022年第三季度财报，1-9月，万科实现营业收入3376.7亿元，同比增长24.38%；归母净利润为170.5亿元，同比增长2.17%。

  此外，万科的“第二增长曲线”业务已形成规模，从事物业管理业务的万物云是国内第二大物业管理公司，仅次于碧桂园，并且在2022年9月底在港股上市；主营物流仓储业务的万纬物流在冷链仓储方面已经成为行业第一。

  改革开放40多年，一批又一批民营企业涌现又消失，成立至今已38年的万科是目前少有的活得好、活得久的企业。

  为什么万科能活得久、活得好？

  表面上看，万科在过去经营过程中做到了几个关键措施，比如，保持健康的财务状况，企业负债率处于行业低位；管理层有较强的危机感，对房地产行业发展的趋势判断比较准确。2019年，在融创、恒大等竞争对手依然高举债、高速扩张时，万科董事长郁亮喊出了“活下去”的口号，开始准备过冬。这些措施延续了王石在万科1990年代进入房地产创业阶段时的风格，比如，保持低负债率，关注整个房地产行业的变化发展，并做出“发展民用住宅”的战略方向。

  长期的企业经营过程中，企业的领导人更迭后，随着市场变化、行业发展等不确定性变化，企业的一些关键措施也会有所改变。但万科在王石辞去CEO和董事长之后，依旧坚持这些关键措施。可见，万科能活得久、活得好，是有深层原因的。

  这个深层原因包括两个方面。

  首先是，时代大势。

  所谓时势造英雄，房地产行业在过去二、三十年里是随着市场经济的快速发展而兴起的，被定位为国民经济的支柱产业之一，经历了增长快速的“黄金时代”、增长平缓的“白银时代”，最近三年急转直下进入了“黑铁时代”。万科从1988年底进入房地产行业开始，王石多次选择了对的战略方向。

  1991年，万科还处于多元化发展阶段，业务多达19个细分领域，但王石果断从多元化转为专业化，确立了房地产为主业务，并在1993年底提出从写字楼、商场等商业地产转为以民用住宅开发为主，开始布局精装房、住宅产业化，赶上了中国房地产商品化的大势。

  第二个深层原因是，王石领导万科过程中所建立的现代企业管理制度，塑造的万科文化。

  1998年，王石辞去万科CEO时，将自己对万科的影响简单总结为行业、制度和企业文化三点：

  “我给万科带来了什么？我给万科选择了这个行业。我们建立了一个制度，这个制度就是我们的规范、透明、团队”。

  “万科解决问题的方法就是企业的核心理念。在万科，企业的核心理念涵括了‘专业化、规范化、透明度’三大内核。”

  好的制度和文化可以让企业少犯错，一直聚焦做对的事和把事情做对；还可以让企业在更换了多任领导者后，依然经营良好，活得健康。能为公司建立起这种好的、持久制度的领导者，可谓“造钟者”。这个概念是《基业长青》的作者、管理学者吉姆·柯林斯提出的。

  柯林斯把领导者分成两种：报时者和造钟者。“报时者”通常拥有一个伟大的构想，渴望自己做成一番成就，成为一名有魅力的领袖。而“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，使公司经历了任何一位领导后、经历多次产品生命周期后，仍然欣欣向荣。

  “造钟者”最大的创造物是公司本身及其代表的一切。基业长青公司的创办人通常都是“造钟者”。万科的制度和文化是王石一手建立和塑造的，是他本人价值观的延伸，所以他就是万科的“造钟者”。

  这也是万科在过去38年里多次熬过房地产行业危机、全球经济危机以及疫情三年“寒冬”的内在原因。

  王石是如何在万科内“造钟”，建立起现代企业管理制度，塑造了万科文化？

  梳理王石领导万科的33年历程，会发现他给万科“造钟”有三个支点。

  王石“造钟”的三个支点

  1.制度：率先进行股份制改革，建立现代企业管理制度

  1988年，深圳政府出台了国企股份制改革的规定，在当时的深圳还没有一家国企敢进行国企股份制改革，而王石“敢为天下先”，领导万科率先完成了股份制改造，成为当时国企股份制改造的代表性公司。这也让万科具有上市资质。1991年，万科成了深圳第二家上市的公司，也是中国最早的上市公司之一。

  难得的是，在股份制改革中，万科60%股份归于国家，40%归于企业员工，王石主动放弃了作为企业创始人应得的大约10%的个人股份，选择以职业经理人的身份，继续管理万科。

  受到王石的影响，万科的管理层也放弃了应得的个人股份，并且提议：将职工股成立一个基金，只要在万科的职员，新老都有享用权；由职工代表会选出基金管理委员会成员，其资金用途主要用于：职员的福利，重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利；回馈社会，做公益活动。24年后，2020年4月，王石率领万科员工将这部分企业股捐给清华大学，用于共建清华大学万科公共卫生与健康学院。

  股份制改革不仅让万科顺利完成股份制改革，逐渐建立起现代企业管理制度，万科一直保持多元化股权结构，保证了管理层在企业经营中的重要作用。王石主动选择放弃个人股份，以职业经理人的身份管理万科，是以身作则，彰显职业经理人在万科经营中的重要性。

  2.企业文化：规范、透明、专业化

  从1988年谋求股份制改造开始，王石就把“规范化”放在核心地位，提出要做“中国最规范的企业”。他力推的一个重要措施是，不行贿。

  中国的市场改革试验中存在行贿受贿的不良风气，房地产行业发展过程中也避免不了这样的风气，万科却是唯一公开这样自我要求的企业。万科员工对此是有所迟疑的，因为这会让万科从政府手里拿地时受到不公平对待。

  不过，祸兮福所倚，早期拿地的不利境况反而让万科走出了一条自己的路。

  万科拿不到市中心的优质地块，只能高价投标拿地，拿到的地块都比较偏，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有开发精品房、提供优质服务，才能生存发展下去。万科建立了优秀的设计队伍和营销队伍，认真钻研市场，培养自己的产品竞争力，提供更好的产品，配套更好的服务，做到专业化。1990年，王石受到索尼公司售后服务的启发，开始提供物业管理服务以赢得更多客户，这让万科成为国内最早提供物业管理服务的房企。最终，万科通过“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，走在了行业前面。1998年，万科成为中国上市公司中最大的房地产公司。

  3.团队：强化职业经理人，用人所长

  解决了产权问题、完成上市、以房地产为主业等这些基础问题得到解决之后，王石领导万科从创业阶段进入了快速成长、做大规模的阶段。这时候，万科需要的是建立起一支训练有素的职业经理人队伍。

  王石认为，只有在卓越专业素质的职业经理人的操作下，万科才能“实现经营的专业化和管理的规范化”，“推动企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长”。

  所以，万科自上市之后一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系，是国内比较早强调职业经理人的企业。早期，万科管理层的培养以实战训练为主——“实战型干部”，如姚牧民，一直在房地产大型公司担任要职，行业经验丰富；1993年以后，管理层的培养以学院型培训为主——“学院型干部”，如郁亮、郭钧等，管理能力和学习能力强。

  为了提升万科的管理能力，自1995年开始，王石提出了一个名为“主题年”的管理措施。在纷繁复杂的企业经营管理中，他找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。这成为万科每年的管理必修课，一直延续至今。

  1998年，王石提出了“职业经理年”的管理主题，强调“强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍”。同年年底，48岁的王石主动辞去CEO职位，为新的职业经理人腾出位置。

  他说，“从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到，两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。”

  王石知道，现代企业要做大，就必须摆脱“创始人”权威的阴影，现代企业治理依靠制度，而非个人。

  1999-2001年这三年里，王石先后将万科CEO交付于万科培养的两种职业经理人：姚牧民和郁亮，并最终选择了郁亮作为万科长期接棒的第三任CEO。

  王石选择郁亮，出乎大多数人的意外，甚至郁亮自己都没有想到会成为万科CEO。他是与王石完全不同个性的人，郁亮是非常低调内敛的人。万科80%业务是房地产，这并非郁亮所长，他没有太多房地产相关的从业经验，此前在万科掌管过股权投资、财务等。

  王石有自己的想法。他说，“不懂不要紧，用个房地产的助手不就行了？”他认为CEO是班长，要能顾全大局，一碗水端平。至于个性、做事风格不一样，王石认为，“最好是风格不一样，我反过来问，为什么要风格一样？风格差得越大不越好吗？”

  这表现了王石的用人观：用人所长，容人所短。他甚至用自己不喜欢的人，并提出一个形象的说法“捏着鼻子用人”。

  事实也证明，王石选择郁亮是正确的，这是万科自2001年至今保持持续增长态势的关键原因。

  郁亮担任万科CEO十年后，万科的销售额突破千亿。2010年，万科销售业绩达到1081亿元，这一年万科成为全球最大的住宅销售公司。2017年6月，王石辞去万科董事长职位，郁亮接棒。

  危机感十足的郁亮早在2014年就提出地产的“白银时代”，对房地产行业发展前景持悲观态度，并一直向互联网公司学习，积极布局第二增长曲线业务。2019年，郁亮提出了“活下去”的口号，准备过“寒冬”。这些都为万科熬过2020-2022年这三年“寒冬”提前做了准备。

  2022年底，万科成了少数熬过这次寒冬的优质房企。随着2022年12月，国家再次将房地产定义为“国民经济支柱产业”，预计2023年房地产行业会有所回暖。相信，万科会继续保持良性增长，活得好，活得更久。

  本文梳理了王石领导万科33年（1984-2017年）过程中的80条商业思考，分成5个部分：万科创业维艰、现代企业管理、企业家和社会公益、二次创业、人生成长等，可以帮助读者更直接、全面地了解这位生命力旺盛的“地产教父”的内心世界和商业智慧，进而读懂为什么万科能成为“活得好，活得久”的长青型企业。

  关于万科创业维艰

  1.当时，一台录像机进货价2100元，批发价7000元，零售价是13000元。我去找了一个最主要的经销商，我现在有15000台，你要的话给你一台1500元。签合同第二天，我把广告经理叫来，说你打个广告，由于供货原因，我的货到不了了，急购30000台。广告经理惊了，我们是卖，怎么会买呢？

  一登报，全国电报雪花似的来了，我一算，同时到货的会有20吨。市场因为这么大一笔单子，零售价继续增长，但是货一到，批发价就从7000元一路降，最后降到800元。我再次进货，因为我在这个过程中建立了很多渠道。上次进货价2100元，我卖1500元，亏了700元吗？现在我是800元进货，还卖1500元给他，赚了700元。这样，一进一出把亏的钱补上，我还赚了。（1984年5月，万科前身“深圳现代科教仪器展销中心”成立，王石担任法人。录像机经销是第一笔生意。）

  2.到1992年，我突然发现，房地产的局面和我卖录像机时惊人的相似。我把财务叫来：1984年到1992年做录像机赚了多少钱？财务说一直在亏。因为超额利润的市场早就过去了，但是你培养的团队不会做非超额利润的市场。这是市场给我上的一课。

  我反思后得到一个结论：市场是很公平的，你怎么投机赚的钱，它一定让你还回去。只要你培养的是一家可以坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报的企业，没有什么经济寒冬是不可抵御的。

  3.1988年，万科进行股份制改造时，我放弃了应得的个人股份。有三点理由：

  一是讨厌暴发户形象；

  二是家族没有掌管财富的DNA；

  三是“不患寡，患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心态。个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其像我这样，爱出风头，天马行空，独来独往，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。

  我当时的想法是，名利之间只能选择一项，或默不出声地赚钱，或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。

  4.万科超过25%的利润不做。（1992年底，王石在深圳国土局主办的房地产沙龙上表态，当时有人回应“你赚不到25%说明你没本事”。）

  5.1993年，房地产界流行“低于40%利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25%利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。

  6.（1997年参加深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”）万科的4个教训：

  一是：不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑。

  作为房地产商，必须意识到市场是公平的，暴利终究会归还给市场。房地产商的高利润要通过规模化来实现。

  二是：不能追求暴利。

  三是：手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的。

  新兴企业大部分是白手或在资金极其短缺的情况下起家。原始积累过程中，钱总是不够用的。习惯了没钱的日子，却不习惯手中有钱。有了钱再加上头脑发热，十有八九会形成错误的决策和选择，就像当年一拥而上搞彩电、洗衣机生产线一样，这点在房地产业尤为突出。

  四是：开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。

  7.大家都不规范去做，万科规范去做就束缚了手脚。但是，如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场一直不规范，那我们宁肯被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，就是你认为将来是规范的。

  8.万科地产旨在推销一种新的生活方式，这是万科地产与其他房地产公司迥然不同的经营特点。万科开发房地产，不以盈利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足人们追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。（1998年，王石在一次研讨会上谈及万科地产的特点和理念，此时万科成为中国上市公司中最大的房地产公司。）

  9.作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势，这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。（1997年上半年，王石谈万科从多元化转为专业化经营。）

  10.一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。不懂得放弃，就永远什么也得不到。（2001年，万科彻底退出零售行业，专业化战略调整全部完成。）

  11.“不行贿”作为行为底线，我踏踏实实做到了。

  12.我来深圳，是因为觉得我的抱负、我的才干施展不出来；是因为觉得在平均主义的体制下，受压抑，得不到尊严。如果我的生活要长期以行贿来换取利益，就没有获得尊严的可能性。那一次，让我想通了经营企业的底线：不行贿。（1983年，王石刚创业，倒卖饲料，运输问题是瓶颈。为了申请两个计划外火车皮指标，他交代一个员工花20元买了两条三五牌香烟，给笋岗北站管货运的姚主任送礼，但礼物没送出去，姚主任因为王石平时卖力工作的态度而通过了申请。）

  13.1988年公司准备上市前，内部有过关于规范化的讨论，讨论一些违规、灰色的行为是不是真的不能碰，行贿也包括在其中。一些高管就说，这样不是等于把我们自己的手脚捆住了？整个社会现在都是这种情况，都不遵守，我们来遵守，那我们不是要失去竞争力了？我跟他们讲，我宁愿失去竞争力。

  14.万科坚持不行贿，早年拿不到市中心的优质地块，只能以较高价格在比较偏远的城郊地带搞开发，被人调侃是“城乡结合部开发商”。高价投标拿地，拿到的地比较偏，价格也较高，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有加倍努力才能生存发展下去，我们建立了优秀的设计队伍和营销队伍，认真钻研市场，培养自己的产品竞争力，提供更好的产品，配套更好的服务。最终，因为起点上的不利条件，反而使万科走在了行业前面。

  15.万科在做项目决策时，增加了人力资源部的参与，而且是一票否决制。如果项目利润回报可观，但人力资源无法跟上，有可能造成管理失控的话，这个项目就绝不勉强上马。从那以后，应该说万科的发展是比较健康的。从制度上，一个企业难以百分之百杜绝行贿、受贿，但如果是由于管理失误造成了职员犯罪，这将是企业管理者不可推卸的责任。（1995年，上海万科城市广场工程部爆出集体受贿事件。为了让员工做到不行贿，万科调整了项目管理方法。）

  16.1995年的集体受贿案之后，我曾对万科员工做过一次公开讲话，表明态度：企业如果做一个项目砸了，赔几千万、一个亿不要紧，钱可以赚回来，但因为管理上的疏忽，致使员工走上犯罪道路，影响他的一生和家庭，这样的项目万科宁可不做。

  17.坦率地说，万科推行住宅产业化的初衷是为了提升企业竞争力，不是为了应对气候变化。后来发现推行住宅产业化能节省木材、节约能源，与绿色建筑的要求高度一致，才从不自觉到自觉，大力推行。也因此，在低碳经济时代占得了先机。（2004年，王石在万科正式开始推行住宅产业化的实验，住宅产业化，与环保的关系非常密切。）

  18.什么叫伟大的企业？首先你是企业，企业要有产品、品牌、标准、信誉度，但这都构不成伟大。所谓的伟大，我想是指企业在社会上的价值已经超越了他作为一个公司，生产产品、生产服务的范围，他的文化已经在整个社会有正向的推动力。（2018年1月，王石发起“回归未来2017-2018跨年演讲”，分享他的创业之路，以及至暗时刻和高光时刻。）

  19.我给万科带来了什么：

  第一，选择了行业多元化，选择了房地产。

  第二，建立一个制度，建立企业制度。

  第三，建立了这样一个团队。

  第四，是品牌。（2018年1月，王石发起“回归未来2017-2018跨年演讲”，分享他的创业之路，以及至暗时刻和高光时刻。）

  关于现代化企业管理

  20.从80年代开始，万科就尝试建立现代企业制度，一条不断探索、调整、否定再否定的所谓万科式的道路。三十多年过去，回头去看，更觉得严格的制度是企业健康发展的坚固基石。从个人威权到团队主导，从“暗箱操作”到规范透明，从人治到法治……万科在有所为有所不为中，成了一家具有中国特色的现代企业。

  21.我成功的时候就是万科不再需要王石的时候。

  22.我的公私关系一直非常清楚。虽然我是万科创始人，但我仍是一个职业经理人，一个很特别的职业经理人。

  23.对于现代企业，我更相信制度的建立、团队培养。

  24.企业越做越大之后，我越来越深地意识到，在不规范环境下培养出来的权威人物，往往带来个人崇拜、好大喜功等负面效应，所以，企业要做大，就必须逐渐弱化个人权威，走出“人治”的怪圈。

  25.第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新能力、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，这些都是总经理的重要素养。（王石谈为什么选择郁亮做总经理。）

  26.在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司日常运作中，职业经理人往往能发出更大的声音。尤其在股权分散的公众公司，管理层拥有很大的发言权。如此一来，这次博弈变成了三头博弈：大股东、中小股东和职业经理人。从公司的长远利益计，管理层必须要公平地对待全体股东，甚至要弥补中小股东的天然弱势。可以说，管理层是在接受制度制约的同时，平衡大股东和中小股东之间的利益博弈。

  27.所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家，自然很好，如果不行，最好将两权分离，否则，创业家等于毁掉自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司的发展扩大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。

  28.在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，看重的是爬的过程。万科尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这种企业的发展，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处不在于现代制度的引进，而是与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。这种尝试多少有些悲壮色彩。

  29.所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。这成为万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。

  30.对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。（1998年，万科提出“职业经理年”的管理主题，1999年王石辞去万科CEO职位。）

  31.从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到：两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。

  32.我辞去万科CEO的时候，我曾经说过，我给万科带来了什么？我说我给万科选择了这个行业。我们建立了一个制度，这个制度简单来说就是我们的规范、透明、团队。我们来做的是建立规范的团队，我们一直树立行业的品牌，建立了一个制度。（2017年6月，万科股东大会。王石最后一次作为万科董事会主席发言。）

  33.万科解决问题的方法就是企业的核心理念。在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力，尤其是近几年公司的不断调适，这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科的核心竞争力的源泉。（1999年王石辞去万科CEO，谈万科的企业价值观。）

  34.万科一直摒弃黑箱操作，提倡透明度，倡导各业务部门之间的开放心态，力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征，万科从1997年开始，致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。

  35.公司建立不久，就制定了员工手册。而1996年的《万科职员职务行为准则》，更是在万科进入房地产业后，经过严密筹划之后出台的，相当于公司内部法律的行为准则，直到今天仍发挥着效力。其中有关“亲属回避”的，就有三条规定。

  36.建立在现代企业制度基础上的万科文化，就是最重要的经验之一。这是在三十几年商业竞争的实践中，由万科团队所形成的一套价值体系。这既包括万科一直奉行的“简单、责任、规范、透明”的商业伦理，也包括避免任何独裁倾向的个人权力制约机制。

  37.“万宝之争”中，整个团队的态度很明确，我们捍卫的是万科文化。我们当时想得很清楚，即便明天被迫离开万科，今天我们该做什么就做什么，不会因此而偏离自己的价值观。现在郁亮接棒一年多了，可以说和我顺利地完成了一次无缝衔接。而将来，等到郁亮要交棒时，交得是否顺利，那才是考验万科文化的时候。我觉得我创办万科真正的价值在这里。（2017年“万宝之争”结束，当年6月，王石辞去董事长职位，郁亮成为继任者。）

  38.对许多企业家来说，人和企业的关系是一个终极问题。我的认知是，不是企业离不开你，而是你离不开企业，因为你没有了自我，没有了存在感和价值感。对每个企业家来说，放下都是早晚和必然的事情。被动还是主动，才是对你的考验。

  关于企业家和社会公益

  39.我在环保领域所体会到的力量感，是商人或者说企业家的身份带给我的。而因为环保，我对商人这个身份的理解，和我少年时、50岁时，有了很大的不同。

  40.所谓做慈善、做公益，不仅仅是施与受的关系，不仅仅是给钱给物，更是平等的关注和互相的给予。（2018年1月，王石发起“回归未来2017-2018跨年演讲”，分享他的创业之路，以及至暗时刻和高光时刻。）

  41.1999年，48岁的我辞去总经理之时，还面临着很多精神上的困惑。那几年我实际在解决一个自己的问题：是不是要一辈子做企业？而内心更深的疑问是：“商人对社会有价值吗？价值是什么？”

  42.当时我能支配的最后一笔钱，在疫情背景下，一把捐给清华的公共卫生研究院了。（2020年，在王石的率领下，万科企业股资产管理中心将其全部资产2亿股万科股票（当时市值约53亿元）一次性捐赠给清华教育基金会，用于设立“清华大学万科公共卫生与健康学科发展专项基金”，这是目前国内对高校基金会的最大金额的单笔捐赠）

  43.公司股份制改造是1988年，股权的60%归国家，40%归企业，当时叫企业所得，即企业创始人带领的团队所得。我宣布放弃所有的权利。当时万科团队不大，我就是创始人。放弃之后，股权给谁、怎么用，当时并没有想清楚。这样一晃32年过去了。

  疫情发生后，万科率先向武汉捐了1个亿。随着疫情变成全球面对的问题，公共卫生与大健康得到了高度重视。就在这样的因缘际会之下，清华大学看到万科在抗疫和健康事业方面积极主动，便给万科发来了准备筹建公共卫生与健康学院的信息。我感觉到，如果这笔钱都用到这件事情上，就和全人类的命运共同体连在一起了，于是就和万科现在的团队以及职工委员会商量。大家很快就形成了一致意见，那就响应清华大学的呼吁。

  从信息给到我们，到最后签协议，不到1个月的时间。之后我感到自己了却一桩心愿，1988年放弃的股权，最终有了着落。除此之外，没有什么其他特别的感觉。（2021年，王石谈捐出万科企业股的过程。）

  44.公益做得好不好，不好衡量。比如把钱捐给公共卫生与健康学院，最后它做得好不好，很难用资产负债表来衡量。做公益，如何把钱花得有价值、有公信力，甚至比挣钱还要难。

  45.由于文化背景的原因，中国社会做公益的空间不是很大，很多公益慈善都是政府来做。共产党替穷人打天下，让穷人过上好日子，从某种角度来说，共产党就是一个最大的公益组织和慈善机构。又因为它是执政党，所以很多的事情都是共产党来做，包括扶贫攻坚、绿色环保、生态修复、退耕还林等。另外，传统上，很多公益是家族在从事的，政府过去照顾不到的，家族来把控，这种公益带有相当的局限性。

  到现代社会，企业家做公益、慈善，是个新的课题。怎么来做？如何尝试？有很多挑战，各种方面都存在很多新的问题。企业家做公益，更多是如履薄冰，平衡好企业家、政府和公众的关系，摆正自己的角色。企业家要把握好自己的空间和位置，把握不好可能越过界，这是中国的文化所决定的，传统上就是这样过来的。

  46.我非常喜欢引用巴顿将军的一句话，衡量一个人成功不成功，不是看他在顶峰时候，而是看他从顶峰跌落到低谷的反弹力。我非常欣赏褚时建，不仅仅是他顶峰的时候创造的云南红塔，可以和万宝路香烟去竞争，甚至卖价比它还高，每年创造税利上百亿，更佩服他跌入低谷后，竟又创造了一个褚橙。所以，不能说做慈善就比赚钱更高阶，关键看他是否有创新的能力，开创一个新的局面。

  47.2011年6月，“郭美美事件”出来之后，很多人对我说：“误会了你王石，应该向你道歉”。但我觉得，他们没有误会我，也不应该向我道歉。他们以为我不让大家多捐，是因为我提前看到了红十字会的腐败问题。我不是那个意思。至今，我保持“捐款门”引起轩然大波的观点：

  第一，不应该逼捐，应该是自愿，不然很容易形成情感绑架和道德强迫；

  第二，中国是灾害频发的，做公益应该是个常态，量力而行；

  第三，从更高一个层级来讲，做慈善不是非要进行自我宣传的。不是说自我宣传不对，只是如果你做了公益活动，又因此而宣传自己，那个就属于比较低层次的。

  这种做公益的理性态度，到今天仍有很多人无法理解。

  48.从商之后，第一次扭转我对商人的“暴发户”“唯利是图”等不良印象的，是日本企业的产品。1984年，万科开始进口日本的摄录像器材，我接触到索尼、松下等公司对产品和售后服务的态度后，对它们产生了发自内心的尊重。

  我自己的一台在日本购买的数码相机不小心被海浪浸湿，返回日本原厂维修。得到的反馈是，维修费和新买一台的价格差不多。我决定买一台新的，但日本厂家的维修师傅却建议我修，说每台机器都有它自己的生命，相机坏了，就好比一个人生病，你治好它，生命就得以延续。当然也可以重新买一台，但那是另一个生命了。我立刻同意修。他们视产品如生命的姿态和精神，深深震撼了我。

  49.1999年12月2日，中城联盟（中国城市房地产开发商策略联盟）正式成立。这个联盟所联合起来的，是一些市场化、规范化、对自己有要求的房地产公司。当时房地产业发展很快，有很多不正之风。

  成立这个组织，有几个目的：

  第一，提出要做有良心的发展商，自我规范；

  第二，提出要互助，因为很多企业在发展中遇到困难，比如需要贷款的时候贷不到；

  第三，提出联合互补，比如一个项目比较大，一家做不下来，就大家联手一起做。对我和万科来说，当时是抱着为社会做贡献的态度来参与的。（王石自1998年辞去万科总经理职位后，发起了“中城联盟”组织，并担任第一任轮值主席。）

  50.阿拉善是企业家发起的环保组织。2004年6月，我受到首创公司董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE生态协会成立大会。说实话，那个时候我的参与是很被动的，但是参与之后，发现这么多天南海北的企业家聚到一起，为一个共同的目标——治理沙尘暴，那么热烈地讨论，那么的富有激情。

  我在阿拉善是个受益者，我在这里学会了妥协，学会了包容。那么多企业家，都是老板，谁做谁的主？开会得有规则，决策要讲民主，在这里，我们采用罗伯特议事规则实现程序民主。还有，为了让事情进展下去，有时候必须要把分歧放在一边，不妥协事情就进展不下去。

  关于70岁第二次创业

  51.2020年中国宣布“双碳目标”的时候，我就像老战马听到了冲锋号。我知道这是我要做的事，不做对不起自己。（2022年接受媒体对话，谈及70岁二次创业聚焦“碳中和”方向。）

  52.低碳创业确实不是弯道超车，而是换赛道，可谓机遇巨大。（2022年8月，王石参加浦江创新论坛。）

  53.我有丰富的创业经历和人脉资源，这些资源不用起来，我对不起自己，更对不起社会！我是中国社会变革的受益者，理应投身“双碳”大潮，回馈社会。（2022年8月，王石参加浦江创新论坛。）

  54.做“碳中和社区”就和房地产有关系了，而且关系密切，（所以）我又决定创业了。

  55.“碳中和社区”的事，我是组织者、号召者、推动者，当然需要资本市场借力。而资本市场在双碳目标下，从世界银行、亚洲银行，到中国几大国有银行，包括招商等民营银行，绿色金融都是大方向。我做的项目本身又是减碳的绿色产品，结合我个人的可信度，得到银行的积极响应（指创办SPAC特殊目的收购公司“深石”）。

  56.绿色金融里，投资者积极跟进的风口是电动车、绿色能源，很多企业做碳中和社区融资不是很容易，影响力还不够。由我来整合一个平台，结合更多的硬件软件产品，搭建一个碳中和社区的小阿里巴巴。第二方面，我筹集资金给好项目投资，帮助上市。实际上现在我们看到，市场开始给双碳有关的企业开绿灯，上市开绿灯，绿色金融开绿灯，我们扮演一个助推器的角色。

  57.疫情发生有三年了，有个统计数字显示（国际救援组织乐施会），在这期间全球最富有的10个人财富翻了一番，但99%的人财富都在缩水，贫富差距进一步拉大。中国正试图借助东方文化的力量，来解决这个问题，虽然我们处理问题的思路西方可能不太理解。中国文化大一统到现在，非常在乎人和自然、人和人的关系，“天下为公”是解决思路之一。我之所以把钱捐出去，因为我的能力是有限的，把这个资源贡献出去作用更大。以及，我为什么做“碳中和社区”创业，因为觉得我能做这件事，能为社会做一份贡献。（2022年接受媒体对话，谈及70岁二次创业聚焦“碳中和”方向。）

  关于人生成长

  58.现在创业的都是85后90后了，他们愿意听一个“老家伙”的建议和忠告吗？我是1951年出生，如何面对80后95后，我困惑过，后来发现，他们比我强，为什么？

  第一，他们在市场经济环境下长大，有竞争意识，敢于面对失败，这是我们不具备的。实际上，很多不愿努力的人，就是怕失败，而现在的年轻人，不怕失败。

  第二，我们当年是先赚钱再做公益，而我和80后、90后企业家打交道，他们是赚钱、公益同时进行，非常好。

  所以，问我有什么忠告，我反而觉得该倒过来，我非常想听听80后、90后对我们这些“老家伙”的忠告。

  59.以前，我个人英雄主义的想法更多，追求的是“我能，你不能”。现在，我更愿意做带动社会、启发他人的事情，追求的是“我能，你也能”。这是一个从利己向利他的转变过程。

  60.缺钱的时候，当然挣钱非常愉快，不大缺钱、挣钱比较容易的时候，钱就是个数字了。

  61.我的人生观就不是平平庸庸寿终正寝的那一类，我喜欢燃烧的感觉。

  62.第一，我是工农兵学员，在80年代初、改革开放早期，我算文化程度比较靠前的。第二点就更简单了，运气好。第三，我也很努力。第四，家里人支持。（王石谈及自己为何是改革开放后第一波成功者。）

  63.成功的人，大多是靠最大化发挥自己的天赋。所以，我始终认为，成功才是成功之母。人们会在成功中获得自信和赞美。失败并非成功之母，失败次数多了就彻底失败了。能扬长补短的地方尽量扬长补短，能克服短板，并且把短板变成优势，那更加难得。正因为认识到这一点，我卯着劲儿在60多岁的年龄去哈佛、剑桥读书。我没放弃，因为到了这个年纪，如果放弃，将不可能有第二次机会。

  64.到了哈佛才感受到，你不仅仅要系统了解西方文化，还要更系统了解中国传统文化，这样才知道哪些是我们应该保留的，哪些应该是批判吸收的，而哪些应该是结合的。真正到了哈佛之后，才真正开了窗户，不仅对西方的了解，再一个是对中国传统文化的了解，这个收获非常大。这是我为什么要去哈佛的原因。

  65.登珠峰有一个常识，到了一定的高度，只有你自己帮自己，没有别人来帮你。

  66.人生如登山，攀登不止，常常会遇到险境和危机。在陌生而危险的环境中，人最理性的反应是什么？是勇气吗？我更倾向于选择“谨慎”。谨慎地依据环境条件而行动，脚踏实地，这是最重要的。这是我登山数年后渐渐领会到的经验，再回过头去看自己创业过程中的经历，感觉道理是一样的。

  67.尽管登山是我的个人生活，但由于这项运动的风险性，我的行为仍可能会影响公司股票的行情。所以，我的登山行为就尽量透明，以便让股东知道这些情况。广大中小股东在我登山之前了解了情况，就可以做出判断：一种认为王石登山可能遇难，应该在他登山之前把万科的股票卖掉；另一种判断是，即使万科董事长遇难，公司也会正常运转，否则他不会去登山，这正说明公司运行良好。

  68.许多人认为，“万宝之争”是我深圳创业后遇到的最大的坎儿。实际上，2008年才是。那一年，“拐点论”事件让万科的业务遭遇了前所未有的危机，接踵而至的“捐款门”事件更让个人声誉跌到了谷底。这两场风波对我的思想观念构成了前所未有的挑战，是我人生的至暗时刻，也是刻骨铭心的反思的开始。

  69.汶川地震，这件事给我留下的财富是什么？我总结为，虽然那年我57岁，但有人说我像个青涩的苹果，还是很不成熟，对很多事情认识得很幼稚，这里不是说反讽的话。

  比如说我作为一个董事长，我说的话，不是错或者对，但在社会上引起了强烈的负面反应，影响了公司品牌，影响了股东对股票价值判断。虽然我个人还是认为我没有错，但我应该对万科负责，应该采取紧急措施。

  不要把你个人的情感、个人的诉求和企业等同起来。这样总结出的感悟，成了我的财富。（2018年1月，王石发起“回归未来2017-2018跨年演讲”，分享他的创业之路，以及至暗时刻和高光时刻。）

  70.2008年很难，但不是至暗时刻。我到深圳创业时，世界观已经相对成形，父母、中小学教育、部队、工农兵学员、三年大学，都无意中对自己造成了综合的影响。

  辞职要到深圳来，这是非常大的一个选择，是自己选择的。再难的时候，我告诉自己，“这是自己的选择，不是你被动的，不是别人给你安排的”，所以一步步坚持下去，再怎么做不会后悔。所以在那之后，我不知道该怎么选择的时候，我的方法很简单，就是“这样也可以，那样也可以”。如果失败了，那是天意，是自己走的路，是老天爷让你失败。这种心态是非常重要的。

  71.2011年去哈佛时，我就做好了远离舞台中心的心理准备。当时，我就有过对“抛物线规律”的表述：人生的过程就像是一颗出膛的子弹所划出的抛物线，有一个向上的过程，但到了顶点之后就会下行，这是自然规律。

  72.在我的词典里，“使命感”这个词出现的比较少。那是年轻的时候，现在真的不敢有。作为一个人，如果你把握住了自己，能够在社会中去做自己，这个事已经很不容易了。

  73.我50岁给我的定位是企业家，非常清楚，我的经历我的做法都是企业家。

  74.对我来说，作为一个企业家，赚钱非常重要，在行业里排第几位非常重要，但更重要的是，你能否青史留名。这不取决于你做的企业在行业里排第几，而是你在社会上跨行业时能扮演的角色。这一点我在80年代就已经很清楚。到深圳创业之前，我经历了文化大革命，当过兵，当过工人、工农兵学员、工程师，还当过机关干部，我到深圳创业的时候已经32岁，世界观应该怎么把握，我心里已非常清楚，只是那时不像现在说的这么逻辑清楚。

  75.在我有生之年，在我还清醒的时候，离开万科，早就决定好了的。在我没离开之前，不会考虑以后干什么，我这个人自信，不考虑后路。作这个决定有过两三天的纠结，后面就是外甥打灯笼——照旧。

  76.你又高调又有钱肯定是死路一条。我不要钱，但我这个人性格改不了，估计出风头是无法避免了。（1988年，王石宣布放弃万科股权，选择做职业经理人。）

  77.人还是活着的，有生命力，有欲望力，这是一种激情，有一种生命的表现。

  78.多年以来，我一直以褚老为榜样，在非常认真地学习他。对我来说，从万科退休还想着要继续创业，与褚老创办褚橙有着近似的动机。如果我纯粹是为了赚钱，做房地产还是最容易的。在房地产业的黄金时代，有时候是谁敢赌谁赚钱。现在行业成熟之后，反而是专业能力强的人有更多的赚钱机会。但我不想再做房地产业，而想做创新性的、带有资源整合性质的事情，有挑战，生命才有意义。

  在我向褚老学习的同时，我也知道，有一些年轻的企业家也在向我学习。这也让我对于重新创业有了更大的动力。去商学院当老师、办学校，是想分享自己的经验。而现在重新创业，也有一种“身教大于言教”的意思。我想通过“身教”向年轻企业家们所传达的精神，和我从褚老身上所领悟到的精神是一致的。

  79.真正怕的，还是你不知道你的生命能不能是一个全周期过下来，你能不能活到老，之前还没有体会到老。我如何面对老龄，如何经历老龄，这恰好是我以前没有过的，恰好对我来讲充满了好奇，充满了期待。

  80.老了就是老了，但现在是长寿社会，你怎么不成为年轻人的负担，怎么去为社会再创造财富，这是老年人的价值，也是我现在对自己的要求。

  本文转载：砺石商业评论