文/乐居财经 曾树佳 林振兴

情人节，胡葆森在郑州攒了一个局。老胡将这场会议定调为“恳谈会”，他想静下心来和外界谈谈自己关于建业现状与地产未来的看法。

会上，他自带保温杯，左右两边出现三位“新面孔”，他们是上午刚刚任命的建业地产CEO杨明耀、建业新生活CEO史书山和中原建业CEO马晓腾。

老胡介绍道，新任命的CEO平均年龄在45-46岁，在建业平均工作20年，且经历过一线炮火的锤炼，在地市工作时间都长达15年以上。

他是为数不多的的50后地产企业家，曾经的“地产三君子”也仅剩他躬身作战。老胡依旧是“拼命三郎”，会议前晚，他连夜批文总部、城市公司近百个管理岗位的公开竞聘；恳谈会结束后，他又马不停蹄参加建业直通前线的作战指挥会。

过去一年，胡葆森经历了“只有河南·戏剧幻城”的盛大启幕，分享了中原建业成功上市的喜悦，也曾因为一封《救援信》饱受争议，与地产行业一起经历了最难熬的瑟瑟寒冬。

但，河南百年一遇的洪水，叠加多轮反复的疫情，没有击垮这家企业，它逆势实现销售额1310亿；而在地产暴雷声阵阵的背景下，建业依旧保持29年来在金融机构零拖欠记录和税务部门零偷逃的记录，“守信用、走正道、肯吃亏”，是老胡做人的本分。

2022年，建业集团迈入30岁。早在10年前，建业二十周岁之际，老胡写下了《建业，须三十而立》。

转瞬间，站在三十年新起点，面对时代大变局和行业新拐点，胡葆森发了一封《老胡家书》，坦言要“向农民学生存的智慧”，顺天时、借地利、求人和，要保持战略定力，“冷时不弃，热时不燥”，更要自我革命、轻装上阵。这封家书单单在企业视频号上的观看量就突破了30万。

刀刃向内

在这场恳谈会召开之前，胡葆森连发三封遣将令。其中，杨明耀接替王俊担任建业地产CEO、史书山出任建业新生活CEO、马晓腾成为中原建业新任CEO。他们均在建业任职多年，此次履新，有利于集团的各业务板块形成“化学反应”。

而在人事变动前夕，建业还展开了一场“刀刃向内”的组织架构大调整。

作为深耕河南的房企，建业也在“向管理要红利”，它取消了中间的业务集团和大区，从之前的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理，调整为“总部-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

此外，它精简了总部机构；并成立城市公司、重新梳理调整专业公司。

地产“黑铁”时代，圈内的组织架构调整更为常见，开年便有融创、中南、建业、万达、世茂等房企实施变阵。

从前几年轰轰烈烈的区域“裂变”，到现在的“收缩”，房企发展模式已从大跨步赛跑转变成稳步推进。

资本、土地红利戛然而止，取而代之的是管理红利时代，反映在企业内部的“节流”层面，则是架构扁平化的呈现。

但在非常时期，这种举措往往会与“裁员”画上等号。近日，建业集团裁员达61%的消息不胫而走，而建业方面则表示新闻不实。

其辟谣称，“网传疑似集团各中心架构及编制上报情况的方案，仅为建业地产、中原建业、建业新生活、筑友及其他专业公司总部的架构调整，并不涉及整个建业集团，且方案内容也非最终结果。”

恳谈会上，老胡声称，机构改革的想法不是心血来潮，也不是一时冲动，酝酿了大约半年的时间，而且不断地在细化这个方案。

“在公司机构臃肿、效率低下的现象越来越严重时，再加上行业向管理红利阶段在转变，即使没有后来发生的特大暴雨和三次疫情爆发，建业实际上也是要进行这样一次变革的。只不过，灾情和疫情的叠加发生，迫使建业必须刀刃向内，刮骨疗伤、壮士断腕。”

据胡葆森介绍，由于这次机构管理层级的压缩，可能要求超过一半人要重新返回到一线，那些还没来得及去一线锻炼过的员工，更需要到一线去锻炼。目前，建业员工都在积极响应，深刻地认识到这次组织变革的背景和需要。

有消息称，为调动员工积极性、增强员工的责任意识，建业将面向全体员工评选“建业集团功勋员工”，并出台了“企业合伙人”制度，实现员工的共创、共担、共享。

不过，这势必涉及人员优化的问题。而建业自称配套了一系列人性化的措施，包括设立“创新创业孵化基金”等，不搞“一刀切”，进行温暖的机构优化，缓解人员压力。

逆水行舟

坦诚相待，遇事不慌，是胡葆森的个性，也逐渐成为了建业的企业特质。

去年9月，网上流传一份建业集团写给河南省政府的求援报告，造成了外界对于这家河南房企经营层面的一些误解，甚至引发了建业地产股债震荡。

为此，建业还举行过一场发布会，直言“面对河南省因灾情疫情的双重压力，我们把问题想得更大一些，把困难估计得更充分一些。”

彼时的水灾，确实给建业带来了些许压力。一方面，水灾和疫情影响了建业住宅项目的施工、销售进度；此外，其文旅业态也遭受冲击，但一切似乎没有如外界 “求救信”所说的那么糟。

去年上半年，中原建业登上资本市场，成为建业旗下第四个上市平台；酝酿了4年多的“只有河南·戏剧幻城”爆火出圈；此外，建业还牵手陕西荣华，将“大中原战略”的第一站，放在了西安。

下半年，在融资环境逼仄的情况下，它依然与中原银行签署战略合作协议。双方在民生住宅、物业服务、建筑工程、文化旅游、资本市场、现金管理等方面开展全方位合作，中原银行意向为建业提供总额不超过100亿元的综合融资服务。

年末，建业又与中国电建地产签署战略合作协议。双方以“优先配置资源、优惠合作条件、优化决策程序”为原则，开展城市综合开发、产业、房地产开发项目多元化合作。

艰涩的2021年，该集团仍逆势实现销售额1310亿，而新年首月，建业地产便取得物业合同销售额20.07亿元，同比增加为42.3%；合同销售建筑面积25.1万平方米，同比增加为47.0%。这为它接下来的销售进程，开了一个好头。

近日，它新获河南驻马店市高铁片区ZMDY-2021-16号地块，面积136.66亩，足见其扩储、经营计划的正常推进。

而在流动性方面，建业也做了较为充足的应对。去年11月8日，它提前9天，使用自有资金偿还了4亿美元债，在当时是唯二的正常按时偿还的民营房企之一。而今年，它也只有8月一笔5亿美元债到期。

建业集团副董事长王俊表示，“建业未来将不断优化融资结构，增加境内融资比例，降低境外美元债规模；不断加深管理精细化，向管理要效率、向效率要效益。”

转型六字诀

老胡对于市场环境，向来有着较强的洞察力。

2004年的831大限，市场格局调整，洗牌开始，当时他便预测两个结果：一是每个城市前20大地产商占据城市70%市场份额；二是前20大地产商有一部分不是本土，都是外省的。

这一年，胡葆森读了《基业常青》，把自己企业的价值观进行了梳理，浓缩成了“根植中原，造福百姓”。此后，建业顺应城镇化的大潮，实现了122个县及县级以上城市全覆盖和超千亿的销售规模。

老胡自嘲是一位“朴素的狭隘的河南主义者”。过去20年，很多房企开启了全国化的项目铺排，而他却反其道而行，大踏步地执行省域化发展战略，加快了向河南地级市的下沉。

不过，老胡并非要固守河南。早在2006年11月，他跟凯德签订协议时，两个协议里面就指明了在陕西、安徽、湖北、湖南、山西、河北6个省布局。去年，他提出大中原战略，更为明确地要依靠各个业务板块，走出河南。

建业正在提速向“新型生活服务商”转型。2021年业绩会上，胡葆森曾说，建业的四条赛道刚刚打造好，跑的姿势还不够优美，速度还不够快，假以时日，不用太长的时间，大约两三年时间，建业的战略价值将会得到更多的释放。

而此次恳谈会上，胡葆森直言行业平均毛利率从30%+，降至20%，用了十年不到的时间，所以要有忧患意识。因此对于建业的谋篇布局，他有了新的想法：未来建业要做少、做小、做好，在此前提下，还要做精、做新、做快。

所谓“少”，是尽量不要再开辟新的赛道，把过去已经开的大大小小的赛道，能合并的合并，能关闭的关闭。赛道当然不是越少越好，但至少在眼下这种形势下，在难关还没有过去的时候，不适合再开辟新的赛道。

而“小”则是不再追求规模的增长。就销售规模而言，建业从100亿到200亿用了四年时间，但从200亿到1000亿增长了三倍，只用了三年时间。

胡葆森称，发展速度太快了，反而让自己有点担忧。目前，中央也号召，民企主要以“专精特新”为自己发展的主导思想，所以现在调整还来得及，不要再追求规模的过快增长。

此外，只有做少了、做小了，才有可能做“好”。老想着做多、做大，是很难做好的，所以在做少、做小的前提下，要把企业做得越来越好。同时在此过程中，还是要坚持创新。

而“做精、做新、做快”，就是效率，减少层级就是要快。老胡表示，这次建业对一线、对城市公司的老总要求更高，所以这次城市公司和专业公司加在一起，有超过40个岗位，接近一半的人都是履新，换了新的岗位。

建业集团媒体恳谈会问答实录：

问：请就本次机构改革的背景、目的及推进计划、实施进展做简要介绍？

胡葆森：这个想法不是心血来潮，也不是一时冲动，酝酿了大约有半年时间，而且不断地在细化这个方案。疫情之后，特别是整个行业从“资本红利”向“管理红利”转变的过程中，我们就已经开始自觉地进行体检。

此前，建业是“大集团-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五个层级，机构臃肿、效率低下的现象也越来越严重，即使没有后来发生的特大暴雨和三次疫情爆发，我们也是要进行变革。

只不过，特大暴雨灾害加上三次疫情叠加的发生，迫使我们必须刀刃向内，先刮骨疗伤、壮士断腕，必须有这种决心。不能把企业遇到的困难都推向外部环境的变化，都推向政策的变化，都推向行业整体的变化，都推向资本市场的变化。

十年前，地产行业的毛利润平均都在30%以上，最高的年份达到35%以上；进入2021年，整个行业的毛利润已经平均下降到20%以下，净利润成了个位数。

所以，天时地利人和，外部环境的变化，叠加“天灾人祸”，再加上我们自身管理层级太多、人员太多，外因和内因都要求我们必须因势而变、顺势而为。

问：日前，万科集团董事会主席郁亮发布言论称，房地产行业已经进入了黑铁时代。胡董与行业经历风风雨雨30年，在您看来当前房地产行业正处于一个怎样的阶段，未来房地产行业的发展趋势是什么？

胡葆森：从黄金时代到白银时代，直接跨过了青铜时代，进入了黑铁时代，其实这是一个形容或者比喻。现在，对于很多已经躺平的企业，我估计连黑铁时代也不是了；但是对于很多优秀企业来讲，他们至少应该是在白银时代。

我是一个忧患意识比较强的人，在疫情爆发之前，2020年1月中旬，我们在管理年会上，冷静地提出来，建业要进入一个“战略巩固期”——巩固千亿成果，巩固全覆盖成果。

疫情常态化下，我认为要“做少、做小、做好”。做少：在眼下形势下，尽量不要再开辟新的赛道，把过去已经开的大大小小赛道能合并的合并，能关闭的关闭；做小：中央号召，民企要以“专精特新”为发展的主导思想，不要再追求规模的过快增长；做好：只有做少了、做小了，才有可能做好。同时在这个过程中，还要“做精、做新、做快”。

问：建业今年面对最大的风险和挑战是什么？对于今年的债务兑付及当前比较严峻的市场形势，公司有哪些具体的应对措施？会不会转让一些项目或者是资产来加强流动性？

王俊：2022年，建业地产的境外美元债只有8月到期的5亿美元债一笔。一方面，我们紧密监控资本市场发行窗口，多渠道盘活资金。最重要的是我们坚守底线思维，已做好充分准备，使用经营性现金流按时、全额偿还该笔美元债，延续我们在资本市场、金融机构和税务机关的良好信用记录。

建业集团创立至今30年，一直保持着在金融机构的零拖欠记录和税务部门的零偷逃记录。2021年，对房地产行业来说是艰难的一年，房企违约或实质违约事件频发。在该类事件集中发生的四季度，11月8日，建业地产使用自有资金如期偿还到期4亿美元债，是当时按时、全额偿还境外美元债的两家民营房企之一，为行业、市场、企业商誉注入更多的信心。

我想目前面对最大的风险，跟整个行业是一样的，还是流动性风险。因为不管是从资金面、从市场，尤其是境外的资本市场的萎缩，可以说在相当长的一段时间，境外的资本市场基本上对于民营的房地产企业是失效的。

最大的挑战，是整个房地产行业从资本红利时代进入到管理红利时代，建业集团有四家上市公司，对于不同的上市公司如何去协同、去更好深耕市场，如何让管理更加高效，虽然布局了整个产业链，如何降本提质增效，这是我们下一步最大的挑战，也是我们这一次变革的主要原因。

问：从当前国家政策倾向来看，未来房地产极有可能走向去金融化，房企要缩表出清，请问建业集团未来将采取哪些措施优化企业财务结构、确保企业长期稳健经营？

王俊：第一，建业未来一是会不断优化融资结构，增加境内融资比例，降低境外美元债规模；第二，缩表出清方面，主要还是要针对不动产进行盘活；第三，加强管理的精细化，提高利润率；第四，激发整个组织的活力，向管理要效率，向效率要效益；第五，增强忧患意识，坚持底线思维和量入为出的发展理念，重视现金流，严控企业风险。